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Le sujet de cet article concerne la Gestion des Ressources Techniques en particulier, et plus généralement celle des investissements industriels. (Tous liens avec les événements actuels de la crise ne sont que pure coïncidence)
De la direction générale ou en prise directe avec les opérations, comme manager vous détenez un peu ou beaucoup de responsabilités pour l'obtention d'un niveau de payback excellent. Pour les investissements déjà réalisés il est peut être trop tard !
Alors parlons des investissements à venir.
S'il y a eu des erreurs, comment éviter les mêmes erreurs ? Le bon sens nous dit que pour éviter les erreurs du passé, il faut pouvoir les observer, les étudier.
Avoir des indicateurs et des objectifs, pour mettre sous contrôle les investissements, est une étape. Ces indicateurs sont nombreux : TRG, TRS, OEE, MTBF, ROI, etc.. Ils sont utilisés par la plupart des groupes industriels de toutes les tailles. Des méthodes existent depuis très longtemps ou peu de temps selon votre secteur d'activité. Nous examinerons le cas d'entreprises qui connaissent ses méthodes.
Nombre de mes visites de site appartenant à des entreprises reconnues me donne l'occasion d'observer des installations qui ont coûté cher et qui sont souvent stratégiques.
La visite attentive de ces sites montre assez souvent des installations avec des potentiels d'amélioration insoupçonnés, et des gaspillages parfois volontairement ignorés par certains acteurs.
Dans ces situations les valeurs des indicateurs du bon usage de ces investissements et de leurs coûts de fonctionnement sont dans la norme ! Et dans ces situations tous les acteurs ne sont pas toujours satisfaits du résultat et de la norme !
Ce type de contradiction a attiré mon attention de nombreuses fois. Et dans ces cas les indicateurs font pourtant l'objet d'une attention soutenue. Les reportings et les suivis sont nombreux et précis. Il y a des procédures, des audits, les meilleures méthodes du moment sont utilisées.
Vous connaissez certainement le conte pour enfant écrit par Hans Christian Andersen.
« Le ROI est nu ! » Crie un enfant dans la foule. Alors que les ministres, de bonne foi, assurent au ROI qu'il est vêtu d'une étoffe merveilleuse.
Chacun en tirera divers enseignement sur la nature humaine et ses faiblesses. Pour aller plus loin, remarquons que dans l'histoire d'Andersen il y a plusieurs ministres qui se font « avoir » Il ne s'agissait pas d'un cas isolé.
De la conception d'un projet à la phase d'utilisation, les investissements importants sont suivis par de nombreux managers. Autour d'une installation beaucoup de managers sont concernés au long de la vie de cet équipement. Je ne crois pas à leur incompétence. En fait ces managers (comme les ministres du conte d'Andersen) sont plongés dans un système.
Conclusion : il faut prêter une attention particulière aux systèmes organisationnels, afin qu'ils ne produisent pas des « quasi aveugles » !
Faut-il pour autant remettre en cause les méthodes, démarches et outils connus qui nous permettent de faire progresser, l'efficacité de nos installations et de nos investissements ?
Faisons un rapide tour de ces éléments : Calcul de payback, Maintenance préventive, TRS, TRG, Totale Préventive Maintenance, RCM (Reliability Centred Maintenance), AMDEC, Retour à la Conception, Asset Management.
La plupart de ces méthodes sont maintenant puissamment aidées à l'aide de nombreux logiciels de gestion ERP, GPAO, GMAO etc. .
Donc si tout cela fonctionne bien au bout du compte les ressources techniques, les investissements doivent être efficaces sur la durée du cycle de vie des installations et des investissements.
Oui cela est possible, mais à deux conditions.
La première évidente, est que chaque outil, méthode ou démarche soit déployé de manière professionnelle. Admettons que cette condition soit remplie.
La seconde condition est que tous ces éléments soient utilisés et reliés de manière coordonnée et cohérente. En particulier que les indicateurs et leurs objectifs ne conduisent pas à des contradictions qui pénalisent l'efficacité globale des installations.
Les ressources techniques et les investissements sont particulièrement concernées. Pourquoi?
1) Il s'agit d'un sujet transversal à l'entreprise. Tous les départements interviennent à un moment donné de la vie d'une installation industrielle
2) Le processus qui porte les investissements et leur utilisation est long. Le cycle de vie de l'installation s'étend sur plusieurs années. La fréquence de ce type de processus est faible. Le rythme est au maximum celui de l'exercice budgétaire. La courbe d'apprentissage de l'entreprise est lente sur ce sujet, si elle n'est pas aidée.
3) La coordination avec une vision globale sur le cycle de vie n'est pas simple et les objectifs locaux à court terme prennent vite le pas sur l'efficacité globale. Le coût et les manques à gagner sur le cycle de vie des installations fait rarement l'objet d'un calcul prévisionnel et encore moins d'un suivi.
Comment organiser la quête de cohérence et la déléguer ?
Ce travail est réalisé par le chantier de « Management Control » Deux tâches du « Management Control » concernent : La coordination, la mise en cohérence des objectifs et leur délégation au bon niveau. Ce type de chantier accélère la courbe d'apprentissage de l'entreprise.
Des objectifs détaillés communs à tous les départements servent de base pour établir les objectifs locaux. Cela participe au partage d'une vision commune de l'entreprise. Un réel décloisonnement est obtenu.
Le « Management Control » appliqué aux Ressources Techniques et aux investissements se nomme AMC « Asset Management Control »
Une fois que l'AMC est déroulé, les étapes les plus avancées des démarches globales comme TRS, TPM, et Retour à la Conception peuvent prendre un nouvel essor.
Leur animation impliquera de manière non artificielle un maximum d'acteurs pertinents pour un maximum d'efficacité.
AL Consulting
« Management Control » il faut comprendre : maîtrise du processus de management
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