Réussir le SMED

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Le PDCA

Suivre le cycle du PDCA est la meilleure façon de structurer la démarche 5S et d’en garantir le succès.
kaizen
PDCA signifie :

P = PLAN (Préparer)

 
  • Etablir un objectif d'amélioration,
  • Définir le plan d'actions,
  • Choisir les indicateurs de mesure du succès.

Cette phase primordiale conditionne la réussite de l’ensemble d’un projet.
Une mauvaise préparation entraînera des difficultés et des gaspillages de temps et d’argent.


D = DO (Faire, Appliquer)

 
  • Mettre en place le plan d'actions défini en phase P.


C = CHECK (Contrôler)

 
  • Vérifier que les actions ont été réalisées et qu'elles ont permis d'obtenir le résultat escompté,
  • Evaluer les écarts (compare P et D).


A = ACT (Agir, Réagir)

 
  • Trouver les causes racines des écarts mesurés et appliquer les actions correctives,
  • Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité,
  • Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.


Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des conditions nécessaires au succès. Il évite de s’arrêter après la phase D en clarifiant les phases C et A qui sont l’essence même de l’amélioration continue (vérifier que l’on a obtenu les résultats escomptés, corriger d’éventuels écarts, capitaliser ce que l’on a appris pour continuer à améliorer).



Le PDCA appliqué au SMED


Résumons ci-dessous le PDCA d’un projet de mise en place du SMED

1 - PLAN (Préparer)

  • Se doter des moyens nécessaires pour obtenir une connaissance approfondie de la démarche SMED
  • Déterminer le secteur (ou chantier ) pilote et les personnes concernées,
  • Créer une structure de pilotage de projet et définir le rôle de chacun,
  • Planifier le déroulement du projet,
  • Définir les indicateurs de succès.

SMED-Toolkit comprend tous les éléments nécessaires à la totale réussite de cette phase cruciale pour la réussite du projet.


2 - DO (Faire, Appliquer)

  • Mettre en œuvre chaque étape du plan défini,
  • Le responsable de projet devra suivre avec rigueur le plan de déroulement établi,
  • La présence régulière des dirigeants sur le terrain et le dispositif de suivi sont des éléments primordiaux pour assurer le succès de la démarche.


3 - CHECK (Contrôler)

Mesurer les progrès réalisés "A partir des indicateurs choisis, il est possible de comparer le résultat obtenu aux objectifs fixés".

2 types d’indicateurs sont à suivre :

  • Les indicateurs de processus : tenue des délais des actions retenues, nombre de suggestions émises…
  • Les indicateurs de résultat : Temps de changement de série obtenus, avec la moyenne et les variabilités (temps mini, temps maxi), nombre de changements de série réalisés, impact sur la réduction des stocks, etc.


SMED-Toolkit comprend tous les formulaires nécessaires au relevé et à l’affichage de ces indicateurs.

Le modèle de panneau d’affichage facilite la communication de ces indicateurs à l’ensemble du personnel.


4 - ACT (Agir, Réagir)

Quand des écarts négatifs sont constatés, l’analyse des causes racines doit s’effectuer avec le groupe projet.

Des actions correctives complémentaires sont alors ajoutées au plan d’actions. Pour les phases du projet réussies, la capitalisation des bonnes pratiques se fait en améliorant le standard de déroulement d’un chantier pilote.

Nota important : une bonne communication sur les réalisations exemplaires donne de la reconnaissance aux Groupes de Travail et favorise la généralisation de la démarche aux autres secteurs de l’entreprise.



Une Préparation Réfléchie

Cette page détaille la phase cruciale pour la réussite de tout type de projet d’amélioration : la préparation

1 -
PLAN (Préparer)

Voici les principaux points de cette phase :

  • Engagement de la Direction

La direction doit clairement montrer les enjeux et sa volonté de réussir le projet par un soutien moral sans faille au Responsable de Projet et aux Membres du Groupe.
Cet engagement devra se retrouver également dans l’allocation des moyens (humains, techniques, financiers) nécessaires durant toute la démarche en étant particulièrement vigilant sur ce point pendant les premiers mois.

La démarche SMED pourra être présentée comme une partie d'une stratégie d'entreprise plus globale ( Mise en place du Lean Manufacturing, mise en place des flux tirés par ex.)

  • Détermination du Secteur d’Application

Le SMED concerne l’ensemble des moyens de production de l’entreprise mais il est suggéré de choisir une zone pilote réunissant de bonnes conditions de succès pour s’appuyer ensuite sur cet exemple réussi.

Il est donc conseillé de commencer avec un équipement ou une ligne réputé «facile» afin de donner toutes ses chances à une démarche qui nécessite le changement d’habitudes du plus grand nombre possible de personnes de l’équipe concernée.
Chacun sait que changer ses habitudes n’est pas une chose aisée !

  • Choix des Indicateurs de Succès

Les indicateurs de processus :

    • nombre de suggestions émises par le groupe de travail.


Les indicateurs de résultat :

  • le temps de changement de série (avec une moyenne hebdomadaire et/ou mensuelle avec visualisation de la variabilité au travers du temps mini et du temps maxi)
  • le nombre de changements de série afin de suivre la réduction des tailles de lots
  • l’évolution des niveaux de stocks associés


Structure de pilotage

  • Création d’une Structure de Pilotage de Projet

 

Une définition précise et acceptée du rôle de chacun est nécessaire.

Le SMED-ToolKit contient une proposition détaillée du rôle de chacune des parties prenantes du projet (Comité de Pilotage, Responsable de Projet, Pilote du Groupe de travail, Membre du Groupe de travail)



Par exemple, ci-dessous un extrait du rôle du Comité de Pilotage

  • Donner au groupe de travail une vision claire de l’objectif
  • Suivre l’avancement du Groupe et aider à l’élimination des points bloquants
  • Donner au groupe les moyens de réaliser les propositions d’amélioration acceptées
  • Assurer un suivi hebdomadaire du plan d’action avec le Responsable de Projet
  • S’assurer du bon fonctionnement des groupes (indicateurs de participation)
  • Montrer la cohérence avec les autres actions de progrès de l’entreprise
  • Etre exemplaire en s’efforçant d’appliquer pour soi-même les principes énoncés
  • Réunir les bases de la généralisation


Remarque 1 :
Si le Dirigeant souhaite développer la participation et mobiliser l’intelligence de tous, la démarche SMED est un des outils pour mettre en place un système de recueil d’Idées d’Amélioration.
En effet, lors des différentes Etapes du chantier, des problèmes techniques et d’organisation vont surgir ou resurgir et il faut encourager la recherche et la mise en place de solutions simples par les opérationnels.
Un système bien géré d’idées peut permettre de collecter, de mettre en place rapidement les idées retenues, de suivre et de communiquer sur les réalisations.
Une telle approche permet de renforcer la dynamique de changement d’habitudes et d’instaurer un état d’esprit de recherche du progrès continu.

Remarque 2 :
Un point régulier doit être fait avec le Groupe de Travail (idéalement 1 fois/semaine ). Ce rendez-vous doit être bien préparé et ne durer qu’une demi-heure.
Il permettra de faire un bilan, de traiter les « points durs » et de faire un état d’avancement du plan d’actions avec le choix des priorités pour la semaine suivante.

Le TOP 3 de Nos Clients

Les 3 entreprises de ce podium représentent un fort pourcentage de l'activité d'AL Consulting.
Nous sommes fiers d'avoir contribué à la mise en place du FES (FAURECIA Excellence System)
du SPV (Système de Production VALEO) et de l'APSYS (ALSTOM Production System).

A mentionner également notre contribution pendant quelques années au HES (HAGER Excellence System)
et plus récemment à la mise en place du DES (DELPHARM Excellence System).

 

Parmi Nos Plus de 400 Clients de Toutes Tailles et de Tous Types d'Activités sur les 5 Continents

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